内容来源于：每日经济新闻

记者：张晓庆

汪群斌还不太习惯媒体的镜头。

他不常接受媒体专访。和擅长演讲、个性鲜明的郭广昌不同，汪群斌稳重内敛，极少主动延展话题，露面时一贯穿着衬衣、西服、皮鞋，头发一丝不乱，永远面带微笑。

“郭同学对外的工作多一点，我就少一点；郭同学去的地方多一点，我可能就少一点；如果某些地方他去得少一点，可能我就会去得多一点；战略上，郭同学考虑得多一点，组织、执行层面，我就关注多一点。”汪群斌对《每日经济新闻》记者说道，“我们更像是一个团队。”

今年2月，复星国际进行新一轮组织变阵，汪群斌从复星国际CEO升任为联席董事长，协助郭广昌加强公司的顶层设计、战略制定、团队发展。

组织人事变动背后，是复星新阶段的战略进化。这家曾经的全球大型投资集团正聚焦于“创新驱动的家庭消费产业集团”这一新定位，推动庞大而多元的业务版图迈向更深入的产业运营整合阶段。

不过，从一、二级市场的表现看来，复星的投资能力或许给投资者留下了过于深刻的印象，从投资到“产业投资-产业运营”双轮驱动的转身还需要时间的验证。

“随着沟通加深，以及各产品线业绩逐步体现，我相信会有越来越多国内和全球的投资者认识到，复星不仅有比较强的产业投资能力，更重要的是，未来还有更强的产业运营能力。”在面对《每经人物·专访董事长》栏目的镜头时，汪群斌说道，他相信时间会给出答案。

被低估的市值

“无论是哪种方式，现在的估值都是打了折的”

在全球化和多元化经营实践中，复星是中国企业中为数不多的成功例子。

过去十年间，这家公司就像一辆高速前进的列车。地域上，它的产业版图从上海开到全球各地；业务上，通过投资并购，它从医药、钢铁、地产扩展到金融、零售、旅游、时尚、新能源等等，新的产业不断“上车”，最终形成“健康”、“快乐”、“富足”三大业务；业绩上，它的总营收从2009年的352亿元增长到2019年的1430亿元，净利润从46亿增长至148亿元。

对于复星国际的市值，郭广昌在今年的中期业绩发布会上表现得有些无奈，“我们很努力在工作，做了很多努力，我也在沟通、提升，但我觉得还是需要一份耐心吧。”

汪群斌也多次强调，复星价值被严重低估。“对复星估值，一种是按照NAV（净资产价值）估值；另外一种，复星现在定位为‘创新驱动的家庭消费产业集团’，聚焦FC2M模式，可以用（或者说应该用）PE估值的模式。”

“但无论是哪种方式，现在的估值都是打了折的。”汪群斌强调。

投资者对复星国际在二级市场上的表现显然也并不满意，交流平台上不乏质疑声。有人指出复星国际“资产复杂纷繁，令人眼花缭乱”、“收购的公司关联度不高”、“还有些投资的公司仍在亏损”等等。

“复星的布局看上去确实很多元、很全球化。但事实上，我们有非常明确的定位，是围绕家庭客户，打造‘创新驱动的全球家庭消费产业集团’，聚焦‘健康、快乐、富足’的产品线。”汪群斌说，复星的产业投资“形散而神不散”。

汪群斌介绍：“复星将从9月20日一直到11月11日在豫园、BFC外滩金融中心等多个地标及商圈，联合旗下超过35个生态品牌，举办920家庭季系列活动。复星希望通过我们健康、快乐、富足的产品与服务，让大家都能体验最幸福温暖的家庭生活，这也是我们的初心和使命。”

就在昨天，复星920家庭季的大幕徐徐拉开。

早前，复星提出“保险+投资”双轮驱动的模式，以这类较为稳定、长期和低成本的资金在全球“猎物”。因此，很长一段时间，外界对复星的印象一直是以投资为主导。即使自2017年起，复星在战略上已经更加强调投后的产业运营，但这一印象似乎仍未扭转。

“的确在全球化发展过程中的一个阶段，我们做了很多的产业投资，围绕‘健康、快乐、富足’的产品线布局。因为这样一个过程，有些投资者对我们的投资能力有比较深刻的认识。”汪群斌认为，“而我们这几年进一步加强产业运营。对于产业运营，一方面，我们和投资者沟通交流有一个过程，他们认识又有一个的过程；另一方面，产业运营的模式，包括产品线的业绩体现，也在过程中。”

在加强市值管理上，他表示，复星现在正在进一步梳理产品，希望投资者不仅了解复星这个整体，对复星的每个产品线都有更多的了解。“每个产品线处于什么阶段，比如有的是0到1投入的阶段，有的是1到N投入的阶段，有的虽然有投入，但也有了巨大的产出，到了良性发展的阶段。这方面我们跟投资者的沟通要做得更细。”

这些努力何时能够见效？

“需要一定的时间，但快了。”汪群斌说。

郭广昌也把结果交给了时间，正如他时常挂在嘴边的话——“要做对的事，做难的事，做需要时间积累的事。”

“很多东西的改变，你一直努力着，大家还是不认同，但可能突然哪一天，就豁然开朗了，这是持续的一个过程。就像平安，很长一段时间也很痛苦，业绩很好，但就是估值不高。我们老马（马明哲）同志当时这种焦虑，可能跟我也一样，但突然大家又认同了。”郭广昌在中期业绩会上感慨，“很痛心，但做企业的嘛，继续努力。”

复星的退与进

他强调，复星在融资方面“非常正常”，目前正加强和评级机构的沟通

汪群斌不认同复星正在变得“保守”——他称之为“稳健发展”，而这是复星一以贯之的原则，“既要稳健，也要发展”。他透露，今年上半年，复星保持投、退平衡，退出的钱、投资回笼的现金流要大于支出。

 “复星涉足的每个赛道、每个项目都能在复星的充分赋能下，希望在各自的领域/区域实现数一数二。对于未来增长空间有限的赛道，则将逐步进行优化和退出。同时，我们已经对现有的布局持续梳理，做强有市场潜力和产品力的赛道。”汪群斌表示。

7月，国际评级机构穆迪将复星国际的企业家族评级（CFR）从“Ba2”下调至“Ba3”，评级展望从列入评级观察名单改为“负面”，引发市场关注。

但汪群斌对于复星国际的资金情况充满信心，“复星国际的资产负债表非常健康，杠杆率处于可控水平，账上资金也很充沛，现金流也很好。今年上半年，我们的资金成本也是下降的。这一方面是得益于复星长期注重稳健的财务政策，同时也得益于中国疫情快速的控制，产业的恢复。”

“评级机构可能更多地是从全球情况来看，担心全球的经济走向，因此对很多公司，包括一些地区、国家，都调低了评级。”他强调，复星在融资方面“非常正常”，未受该事件影响，目前正加强和评级机构的沟通。

复星国际2020年中报数据给出了更为直观的回应。截至2020年6月30日，复星国际总债务占总资本比例为56.9%。上半年，公司累计在公开市场成功发行187.6亿元债券，筹组约12亿美元等值银团贷款，平均债务成本为4.72%，较2019年平均债务成本下降0.34个百分点。

上半年，复星国际实现收入632.69亿元，同比下滑7.6%；归母净利润20.12亿元，同比下滑73.56%。“疫情最主要的影响在旅游产品线，但我们恢复很快，一些好的迹象正在呈现。此外，复星医药和豫园股份在上半年都取得了不错的表现。对复星国际下半年、包括未来的业绩，我们充满信心。”汪群斌展望道。

复星旅文旗下旅游目的地三亚亚特兰蒂斯，暑期营收超过去年同期。即使在原本被认为是旅游淡季的9月，仍每天接近满房，这都出乎了他的意料。

复星医药与德国BioNTech达成战略合作的新冠病毒mRNA疫苗则进入了冲刺阶段，这是全球首批进入Ⅲ期临床试验的疫苗之一。“我们与辉瑞和BioNTech合作的新冠疫苗BNT162b2在海外已经进入2/3期临床试验。我们正在积极推进疫苗在中国的进展，也希望疫苗早日在国内上市。”复星国际联席CEO、复星医药董事长陈启宇此前提及。 

至于定价，汪群斌表示：“疫苗是商品，但是一个很特殊的商品，价格将是由国家审批、制定。目前我们主要还是把时间和精力放在推动疫苗临床试验和尽快上市方面，希望为中国和全球的抗疫做出贡献。”

另一方面，汪群斌强调，复星将继续加大在创新研发上的投入。“现阶段，中国经济复苏，反弹很快。在这样的情况下，我们的许多品牌更应该加大创新的投入，在未来为客户、为企业创造更大的价值。”汪群斌说道。

转身产业运营

原则上，不再拓展多少新的产业。未来，强调产业运营的深度落地

疫情的发生，在某种程度上，也让复星更加明确了发力的方向。

今年年初，郭广昌曾在复星内部大年会上为新阶段的战略方向定下了基调。“2020年增长的关键词，就是‘聚焦’。所以我们提出四个聚焦：战略聚焦、产业聚焦、区域聚焦、投资聚焦。”

汪群斌表态，复星的产业布局、全球布局已经基本完成，原则上，复星不再扩张新的区域市场，不再拓展多少新的产业。未来，复星更多是围绕家庭客户“健康、快乐、富足”的需求，聚焦产品线的创新，强调产业运营的深度落地，提升客户体验。

言下之意，复星仍然将是一家多元化的全球公司，但将聚焦于“创新驱动的全球家庭消费产业集团”这一定位。

“聚焦”思路下，复星的打法也很明确。产业运营和投资从“左右手”进一步转换为“前后轮”， 由“后轮”投资去驱动“前轮”产业运营。汪群斌强调，复星注重产业运营，投资也依然是其很重要的能力，今后，则将继续补强公司的产业运营。

今年，复星国际自身的投资步伐已明显放缓。而复星国际的快乐旗舰豫园股份，今年上半年则落子频频，瞄准珠宝、化妆品、宠物、酒业等赛道持续布局，补强家庭快乐消费产业。

显然，产业运营为主下，未来复星更倾向于旗下产业集团通过投资并购的方式，完善产业生态，而不再是集团层面主导。同时，这些投资聚焦于控股型并购，而不是小比例参投的财务投资。

复星国际联席CEO、豫园股份董事长徐晓亮告诉《每日经济新闻》记者，在正式收购金徽酒之前，豫园股份各个职能条线团队都去金徽酒考察过多次。

“尤其是对酒的品尝，属于‘破坏性实验’，就是喝到第二天早晨看我们有没有头疼欲裂，回味是怎么样，经过亲身的体会，我们认为这个酒的确不错。除此之外，我们还去看了它背后的团队，因为团队的成色也决定着酒的质量。我们去观察了许多细节，比如进入员工宿舍、体验员工的餐厅、他们如何和技术专家协同等等。”徐晓亮相信，在复星的生态赋能后，金徽酒不止会在西北一枝独秀，还会进一步向东挺进。

向产业运营转型，也意味着投资只是开端，更为艰难的阶段才刚开始。记者注意到，豫园股份在去年控股收购东方美学生活平台东家后，今年已派驻了高管和相关团队深入其日常运营。

今年，复星要求旗下每一个产业都要聚焦C2M（从客户到制造者）,实现自我闭环。对复星来说，“FC2M”已不是一个简单的口号，复星的未来机会正在于此。“目前正在一个创新的FC2M的红利期、爆发期，当然也是一个投入期。”汪群斌指出。

那么布局C2M，复星的竞争力在哪里？

“首先，我们有强大线下的资源，包括创新能力、制造能力、供应链能力、销售能力；第二，我们在这几年着重加强了互联网、物联网、人工智能、大数据、云计算等方面的布局，具备数字化能力，实现与更多C端的链接。”汪群斌说，复星不仅要把各个行业赛道做好，还希望各个板块的产品相互之间能发生一些生态反应，出现一些乘数效应的产品。

据了解，今年上半年，复星内部跨企业、跨部门、跨产业建立了7个产业运营委员会（健康、快乐、富足、大宗与智能制造、蜂巢、垂直互联网、股权投融资）及专业委员会，如数字化、产品、财务管理及资本市场、组织与人才发展等。公司还设立了产业运营委员会轮值主任，调动各相关企业的运营工作与产业资源互通，改变了以前相对分散的产业运营管理体系。

产业运营需要深耕和耐心，投资者何时才能看到成果？“我们认为‘健康、快乐、富足’的家庭消费产业未来是非常长的一个赛道，有巨大的需求空间、成长空间、产品创新空间。”汪群斌希望，未来复星每一个核心产业都做到行业里数一数二的龙头，其中一个典型的案例便是已经分拆上市的复星旅文。

而在短期内，复星对这些子公司的要求与考核不尽相同。对于已经进入成熟期的产业集团，比如复星医药、豫园股份，汪群斌给出的期望是不仅“收入上能有比较快的增长，利润上同样稳步增长”，但具体到某个产品线上，他强调并不一定要短期内实现盈利，给予团队一定空间，“更多还是要发展，关注未来的价值”。

“无论是多产品线，还是单一产品线，核心都是每个产品线的产品要深受客户欢迎，在所处的行业里具有竞争力，能根据客户需求不断地创新、迭代，这是最重要的。”汪群斌说。

50%以上精力投向组织建设

他会参与几乎所有MD级别以上新晋同学的面试

战略既定，复星方方面面随之进一步变革。留心这家公司每一年的业绩发布会，会发现就连它也在变。

郭广昌的发言顺序从首位转为压轴，到了今年的中期发布会，他和汪群斌干脆没有被安排发言，只在问答环节对部分问题做了回应。而公司的CHO潘东辉、产品委员会主任黄震、CTO范若晗则走上台前，分别向投资者汇报了复星近期在人才组织、产品运营与数字化等方面的工作进展。

“战略确定以后，你要让战略落地，那就要有优秀的团队。团队里有个体，同时要形成有战斗力、有竞争力的一个团队。”汪群斌将人和组织的建设视为复星当前最重要的工作，“希望我们的组织像一个球队一样，一方面，组织中每个人都有自己的能力，同时又是团队的一员，相互之间能补位、配合。”

担任联席董事长后，他从具体业务经营中抽离出来，将更多的时间聚焦于公司的战略和组织。“现在我有50%以上的时间花在了人和组织的建设上。”汪群斌说。

他会参与几乎所有MD（Managing Director，董事总经理）级别以上新晋同学的面试，特别是一些“灯塔人才”的引入，他还会多次面谈，长期跟进。

疫情以来，复星形成了战时机制。全球团队通力配合、快速反应，几天内就将大量防疫物资运回国内，这让汪群斌看到了全球化组织积累的力量。如何让团队继续保持战疫时期的战斗力，成为当下他最关心的问题。

今年，复星开始推行“竞合机制”，所有产业都要进行“271”排名。对于排名前20%的产业赛道，复星对其进行充分的激励，并保证最优质的资源能够集中投入；对于每个产业赛道内排在最后10%的，都需要换仓、进化，以内部竞争的方式打破组织的舒适区，提升从总部到各产业的运营效率。

竞合机制甚至也在复星的合作伙伴中推行。今年推出“外滩枫泾”周末步行街 。汪群斌对BFC提出要求，参与夜市的商家与IP同样要进行竞合排名，末位淘汰，不断迭代优化夜市的内容。

BFC外滩枫径。图片来源：每经记者 张晓庆 摄

一位复星的员工告诉记者，复星现在已经是互联网企业的节奏与速度。

记者问汪群斌，复星更期待怎么样的人才？他强调了三点：企业家精神、学习能力、不为经验所困。

2009年加入复星的复星全球合伙人、复星旅文董事长钱建农曾向记者表示：“复星实际上更注重整体用人，其他方面是相对灵活的。它给新加入的合伙人更多的空间，去做自己想做的，同时符合公司战略的事情。这是一个综合类产业集团的优势，不会将人局限于某一个业务。”复星原希望具有医药和零售背景的他继续负责医药业务，但他选择了投资操盘手的生涯，并逐渐跨界至旅游业。

截至目前，复星官网显示的全球合伙人数量已壮大到54位，其中已有85后身影。

而汪群斌本人自是复星“企业家精神”的践行者。据他的助理介绍，汪群斌每天在BFC外滩金融中心办公室的时间都被排的满满当当的，一直到晚上11：00可能还在电话会上。

另一方面，汪群斌亦在持续推动复星的战略制定。复星探索出了一套“1+2+7+终极思维”的战略制定方法论，制定一年的计划与预算，三年的战略规划，十年的远景布局，以及对于行业以及企业的终局思考，希望实现“做一年，看十年，想终局”，让复星的战略方向始终保持前瞻性与活力。

汪群斌说，复星的目标是成为一家“伟大的公司”，它是具备围绕客户需求的创新能力的，它的创新能改变行业、引领行业乃至引领全球。

而目前，复星还在追求“伟大”的过程中。

记者手记｜对标他人是一时的，“做自己”才是长远的

采访中，汪群斌始终带着微笑，情绪几无波动，言谈中少见感性表达。无论是个人自身情况，还是复星的历史回顾，亦或是外部环境变化，汪群斌似乎都不愿多言，话题始终围绕眼下和未来的复星。

汪群斌说他心目中伟大的企业有很多，但却也没有给出具体的例子。从1992年以3.8万元起家，到如今坐拥超7000多亿元资产，复星学习过伯克希尔·哈撒韦、GE、和记黄埔等公司的机制、模式。

但时至今日，在复星明确转型“创新驱动的全球家庭消费产业集团”时，汪群斌认为，复星没有可以对标的公司，他们正在一条独属于自己的新路上探索。“我们还是做我们自己吧。”他说。

从上世纪90年代带领团队研发PCR试剂，为复星赚到了第一个1亿元，到现在作为联席董事长，推动复星在技术、管理、机制、文化上的创新，汪群斌始终将自己定位为一位“企业工作者”。他说，做企业、做管理都一样，看上去是一个科学，但同时也是一门功夫，要的是每天不断地投入、创新和进化。