“每一次和湖畔的同学交流，我都希望能够分享一些新的东西，自己最近的感想。”校董郭广昌在课上分享时说。

8月7日，上海豫园·海上梨园。

湖畔大学六届同学与郭广昌校董和多位复星全球合伙人一起共同学习了一天，这也是六届新生在校长课后的第一节校董课，课程主题是“思辨和进化”。

对郭校董而言，他最近的新感想是——“不要错过任何一次危机，对一个组织的提升机会”。

这和前段时间复星在疫情中的动作，以及他对复星所面临的组织挑战的长期思考，有着不可分割的关系。

疫情期间，复星行动迅速：

第一阶段组织全球防护物资采购，第二阶段利用集团产能支援全球抗疫。一个礼拜之前，郭校董在公司内部宣布，复星正式进入抗疫的第三阶段——疫苗研究。

“我不知道大家有没有这种感受，一个人/组织当遇到危险的时候，是反应最快，力量最大的时候。在危险面前，平时搬不动的东西搬得动了，平时跳不过去的沟跳得过去了。”

疫情期间，复星成立了“战时组织”，所有全球合伙人都参与了这个“战时组织”，整合资源，快速决策。

“我那个时候每两个小时醒来一次，因为我觉得睡八个小时再醒来的话，物资可能就被抢走了。”郭校董说。

而将这种组织能力常态化，是复星接下去要面临的挑战。在郭校董看来，复星这么多年来最大的问题就是始终没有把自己置之死地而后生。

“每个人的日子都太好过，这是我们最大的挑战。”

投资 → 运营

复星一直有一个“双轮驱动”的说法，一个轮子是产业投资，一个轮子是产业运营。

目前看起来，投资这个轮子转得更快一些，带动着产业的发展。

但是复星做的并不是单纯的投资。在复星的基因中，投资能力是业务战略中非常重要的一部分，但投资并非最终目的，它是服务产业发展的一种高效的方式之一。

郭校董曾在去年湖畔大学的课堂上提到过复星“通过投资进行全球产业布局”的战略，而对于近几年的复星而言，新的挑战在于如何深度运营产业，以及如何打造相匹配的组织。

“以前投资的时候，我核心关注1000人，现在我们要做的是通过组织带领7万人走向同一个方向，这个时候组织管理的顶层设计是完全不同的。”郭校董在课上说。

“前面几年复星核心的任务是布局，做的是‘从0到1’的事，而对于今天的复星，主要的挑战在于综合运营能力，怎么‘从1到N’，怎么快速迭代？以及这种强运营能力怎么通过排兵布阵来实现？”

复星希望通过“投资+产业运营”的方式，形成一批在各自行业内数一数二的核心企业，再围绕这些核心企业形成一个个完整的服务闭环，而这些闭环将成为或大或小的开放生态系统。

在整个生态系统里，不同企业之间将相互赋能、驱动、拓展和进化。

 投资 vs 运营

但一般来说，需要通过赋能去改善运营能力的项目在有着鲜明优势的同时，往往也不可避免地存在着一些问题。

在上周的课上，湖畔六届同学被分成5组，和复星5个板块的合伙人一起组队讨论。在讨论后的发言环节，有同学犀利地提出——

复星这个运营赋能的逻辑是否成立？现实中能够被运营赋能的企业究竟长什么样？复星是会选择运营“优等生”还是“次等生”？以及，这样运营赋能出来的企业会不会长成“妈宝男”或“啃老族”？

也有同学在课堂上直接向郭校董“飞出一刀”：我觉得复星应该想清楚，自己到底要做投资还是做产业运营。

一边听同学发言，一边做笔记的郭校董站起来，从容地接了“刀”。

“复星运营和投资之间的关系，你们可能还没有完全理解。比如，我们投资了一个球队，叫狼队，但这并不代表我每天都要待在英国管理球队才叫运营，不然只能叫投资。我们站在不同层面看，运营一个企业要做的事情其实很不一样……”

从复星的角度来看，“运营”指的不是躬身入局去当具体业务的CEO，而是不断挑选、迭代适合的CEO，不断在产业内寻找规律，制定战略。

以前，复星的投资是直接拿资源给品牌，而现在，复星的投资是为这些品牌找到适合的投资人，让他们来投资。

“有的时候，大家不要被所谓的理论所局限，简单地追求非此即彼，投资和运营并不是二元对立的关系。”

复星的运营，不是简单地把投资和运营看成两个平行的存在，而是把投资也放在运营之下统筹思考。这种“运营”，本质上是一种抽离具体业务，广而运之的概念，带着一抹思辨的色彩。

投资 + 运营

在课程现场，FC2M（Fosun Customer-to-Manufacturer 复星用户直连制造）是另一个高频词汇，背后也蕴含着复星对“投资与产业运营”的理解。

作为复星的核心战略打法之一，郭校董分享了一个FC2M的案例：

两年前，在复星投资的垂直领域里，有一个品牌过得很艰难——薄荷健康。

它流量不大，但是它充分利用自己小小的流量，深度运营自己的用户，努力在供应链里寻找自己的沉淀。

今天，薄荷的流量依旧称不上大，但是它保持着良好的增长。在和大平台（阿里巴巴）合作时，它不乱买流量，而是能够很好地发现（大平台中）真正适合自己用户的产品，并把产品定向推给用户。

“面对大平台的挑战，垂直网站该如何应对——这是大家一直探讨的问题，我认为只有一个办法——就是C2M打通，你做的产品要有自己的特点，而不是做标品，标品拼的是流量和成本，你一定拼不过大平台，所以要做自己独有的产品。”

郭校董认为未来的机会是大生态系统和创业团队之间的合作。

1998年到2007年，在这10年时间里，复星通过大型的产业并购，从一家产业比较单一的公司发展成了一家拥有多个产业布局的大型产业集团公司，打下了很好的产业平台的基础，拥有了强大的M端能力。

就拿医药行业为例，为什么那么多医药研发团队愿意跟复星合作？因为复星可以利用自己深厚的产业优势，共享经验信息，快速对接生产，并迅速打通全球范围的销售链路。

关于FC2M，复星内部有句话叫做：形散而神不散。FC2M讲的是智慧制造到柔性供应链贯穿到整个信息化的全过程，复星的产业乍一看一块一块分散在各个领域，但背后有一根线将它们串联在一起。

而复星要做的两个事，一个是不断培养C端，把所有C端都统一起来；第二是不断深化M端的产品力，寻找最好的M端产品，把两者通过运营能力和数字化能力对接起来，让整个产业链变得更有效率，通过利用自身深厚的产业积累，主动赋能、弥补缺点、解决问题、发挥优势，从而创造出独一无二的价值。

后记

这次课堂上，同学和老师就复星投资和产业运营的关系这一话题，产生了激烈讨论，现场火花四溅。

湖畔课堂不教那些完全正确的东西，也不教所谓完美的成功，更多的是传递与激发，让大家有所思，有所悟。

没有人是完美的，也没有一家企业是完美的，恰恰是不完美的现实才会留给同学更多启发与交锋的空间。思想的碰撞，便是认识自己的最好时机。就像山本耀司说的：“自己”这个东西是看不见的，撞上一些别的什么，反弹回来，才会更了解“自己”一些。